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但是光有好的团体和技术又远远不够,他们有商业头脑而且必须找到一个能盈利的商业模型(BusinessModel)。Ebay和谷歌的成功很重要地在于它们很早就找到的好的商业模型。但是找到一个好的商业模型有时比发明一项技术更难,即使最有经验的风险投资专家在这上面也经常栽跟头。成功投资谷歌、太阳和Ebay等公司的风投之王KPCB也在毫无市场前景的、很酷的产品“Segway”上浪费了几千万。(我在后面的章节中会说明为什么Segway没有出路。)我一直不看好Web2.0的原因也是它们至今没有好的商业模型-第二,网景公司的商业模式还停留在卖软件上。这是微软成功的商业模式,但是不能直接套用到别的公司头上。事实上,当Windows95出来以后,就再也没有出现任何一个世界级的基于PC机的软件公司。现在PC世界里仅存活下来的几个世界级的软件公司赛门铁克(Symantec)、Adobe和Intuit都出现在Windows95以前(1982年、1987年和1988年)。当微软垄断了微机操作系统以后,就没有像样的软件公司上市并生存下来。原因很简单,如果在微机领域还存在全球性的机遇,那么微软一定不会放过并且将挤垮全部的主要竞争者(MeaningfulPlayers)。网景公司要想逃脱这一厄运,就必须改变商业模式。在1995年,没有哪家公司比网景更有希望成为今天的雅虎。在斯坦福读在职博士的硅谷员工通常比刚刚本科毕业的学生更容易找到有意义的研究课题,因为一方面他们有工业界的经历,知道哪些课题今后对自己帮助大,另一方面,他们有一定的经济基础不需要靠教授的助学金生活,他们更看重教授的研究方向和水平而不是他们手上的钱。(对于没钱的刚毕业的学生,常常要为了争取奖学金而牺牲自己的兴趣。)世界各国的博士生都面临同样一个问题,花了四五年甚至更长时间研究的课题毕业以后可能没有用途,因为博士生不完全有选择课题的自由,有时也太不了解学校以外的社会。这个问题对于那些在硅谷工作过的博士学生一般不存在。这使得斯坦福高级人才培养的效果非常好。6165金沙总站如果要把计算机工业的历史划分阶段的话,那么,1976年可以作为一个分水岭。这一年,没有读完大学的天才史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)在车库里整出了世界上第一台可以商业化的个人电脑Apple-I。在硅谷很多公司才创业时因为资金有限,常常租用租金便宜的民房甚至是它们的车库来办公,这几乎是硅谷特有的现象,苹果起家时也不例外。"蓝色巨人"在这次信息革命浪潮中步子开始并不慢。1973年从小华生接手IBM的新总裁凯利(FrankCary)在花了大量时间去应付美国司法部提出的反垄断诉讼的同时,密切注视着新技术的发展。对于个人电脑,IBM观望了几年。这对IBM这样一个大公司来讲是非常有必要的。我们前面讲过,IBM成功的秘诀是保守,它基本上是不见兔子不撒鹰。如果苹果公司失败了,IBM不需要做任何事情。如果前者成功了,IBM依靠它强大的技术储备完全可以后发制人。我们在前面已经提到,IBM其实时第二家做计算机的公司。我们以后还会看到很多大公司用这种办法对付小公司的例子。四年后,凯利决定开发个人电脑。

6165金沙总站虽然ASP和JSP的授权费本身对双方的直接收入并不重要,但对计算机服务器市场格局的影响却是很大的。在九十年代末,全世界计算机服务器市场以前所未有的速度发展。这一方面是受美国和中国经济发展的带动(在过去的近二十年里,这两个国家贡献了全球GDP净增值的一半),另一方面,是靠全世界互联网的兴起。几乎每一个公司都必须有自己的网站,都必须购买运行网站的服务器,或者租用专业数据中心的服务器。不论是自己维护网站,还是租用数据中心,都会刺激服务器市场的极速发展。全世界网站对外的接口基本上非ASP即JSP,前者使用的操作系统就是微软的操作系统,使用的服务器是Dell和HP等微机厂商的服务器;后者对应的操作系统主要是Unix,使用的服务器则是太阳、SGI和IBM等工作站和服务器厂商的产品。2000年以前,整个服务器市场不仅发展快,而且似乎看不到饱和的迹象,甚至发生过IBM公司购买太阳公司服务器的荒唐事。由于两种服务器市场都能得到发展,太阳公司的业绩和ASP与JSP之争无关。但是2000年后,网络泡沫破碎,绝大多数不盈利的.com公司都关门了,存活下来的公司也急刹车似的停止了采购。服务器市场突然低迷,服务器市场成了一个零和的游戏。Windows的服务器多卖一些,太阳公司的硬件产品销路就不畅。这样,太阳公司在短短一年间便从巅峰跌到谷底。下图是太阳公司股票在2000年前后的走势。我们从上面的例子可以看出,风投常常是分阶段的,可以有天使投资阶段、第一轮和后一轮(或者后几轮)。天使投资阶段的不确定性最大,甚至无章可循,很多成功天使投资回想起来都不知道是如何成功的,包括开始投资Google的一些天使投资人都搞不清楚Google是干什么的。我的一位朋友是世界上该领域最大的公司的创始人之一,该公司先在纳斯达克上市,后来又以几十亿美元的高价卖掉。这位共同创始人对我讲,他们创业的第一笔钱,是从一个台湾的天使投资人那里拿到的五十万美元。这个投资人根本就不是IT领域的人,也搞不懂他们要干什么,最后请了一位相面先生给他们三个人看了看相,这三个人身材高大,面相也不错,于是那位投资人就投资了。当该公司以几十亿美元的高价被收购时,这位天使投资人也许应该感谢那位相面先生,为她带来了上百倍的投资收益。创新是在竞争中立于不败之地的保障,这任何国家任何领导人都懂得的道理。很多国家都投了大量的资金建造自己类似硅谷的科技园,以鼓励创新,但鲜有成功的。主要是因为其它地方很难再复制硅谷的天时(二战后IT工业的发展)、地利(背靠斯坦福和伯克利)和人和。而这其中,人和是最重要的,它就是在硅谷发展起来的新型的生产关系。这是硅谷在全世界最特殊的地方,并充分保障了创新。在生产关系中,在以科技为主的行业,生产资料的作用微乎其微,像微软和Google这样的公司,除去现金后,资产占不到市值的十分之一。那么人的作用就是关键,具体讲就是利润的分配方式和人与人的关系。科技公司的期权制保证了各级雇员除了工资以外,可以从公司的利润中分到一杯羹。因此,他们的利益和公司的利益息息相关。硅谷科技公司(包括基因科技等生物公司)在上市前,一般员工的股权可以占到公司的百分之十到十五。也就是说像Google、英特尔和思科这样规模的公司,每家都有几十亿美元的财富掌握在员工手中。员工从股票上的收益可以大于自己的工资,这就是大家拼命干活的动力。在人与人、雇员与雇主的关系上,硅谷的环境是对发挥员工创造性最有利的。公司内上下级之间虽然有等级的差异但是彼此是互相尊重的。(有些时候,一个优秀员工的级别和收入可能比他的直接上级还要高。)这样大家在一起共事就会觉得相对“舒服”一些,每个人都容易安心做好份内的事,而不是必须勾心斗角往上爬。硅谷的基因科技和Google在最近的好几年中,被评为全美国最适合工作的公司。硅谷公司对员工的约束也很宽松,一般不会阻止员工跳槽,更不会因此打官司。甚至当员工利用职务之便搞发明创造(只要不是偷技术)然后出去创业,硅谷公司(包括各研究所)也不会像美国其它地方公司追究得那么厉害的,而一般采用入股的方式做到双赢。思科创始人和斯坦福之间就是这样解决了知识产权问题。我们可以毫不夸张地讲,硅谷的主流生产关系是世界上最先进的,这也正是保障了硅谷的创造力长盛不衰的原因。

菲奥莉娜当时的另一个指望是,卖打印机后一劳永逸地挣墨盒钱。这个策略也没有行得通,这里面有除了技术和商业的因素,还有更深层的原因,就是来自亚洲制造的冲击。现在,中国制造似乎成为了一个时髦的词,因为中国为世界生产从玩具、服装到家电等各种消费品,甚至包括Burberry和Armani在内的奢侈品。但是,这里我想讲的亚洲制造并不是指欧美在亚洲进行外包加工(比如台湾的郭台铭),而是指像亚洲人自己的公司在一些产业上彻底替代欧美公司,比如丰田、本田代替通用汽车和福特,联想替代IBM等等。很不幸,惠普是亚洲冲击的牺牲者。1.公司的业务要能几句话就讲得清楚。红杉风投的投资人会给你一张名片,看你能不能在名牌背面的一点点地方写清楚。显然,一个连创始人自己也说不清楚的业务将来很难向别人推销。在研究方面,郭士纳将研发经费从营业额的9%降到6%。以前的IBM实验室很像贝尔实验室,有不少理论研究,郭士纳砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究,并且将研究和开发结合起来。一旦一个研究项目可以实用了,他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期,他甚至要求IBM的所有的研究员必须从产品项目中挣一定的工资。这种做法无疑很快地将研究转化成产品。但是这样做无疑会影响IBM长线研究和基础研究,为了弥补这方面的损失,IBM加强了和大学的合作,在几十所大学开展了科研合作或者是设立了奖学金。6165金沙总站先谈谈IBM的基因。IBM无论是在老华生执掌的机械时代,还是在小华生接管的电子时代,它的客户群基本上是政府部门、军方、银行、大企业和科研院校,它从来没有过经营终端消费型产品(consumerproducts)的经验,也看不上这类产品。以往,IBM卖计算机的方式是和大客户签大合同。八十年代的计算机,除非是专业人员,没有人玩得转。因此,IBM从来将计算机和服务绑在一起卖,至今也是如此。IBM一旦签下一个大型机销售的合同,不但可以直接进帐上百万美元,而且每年还可以收销售价10%左右的服务费。等客户需要更新计算机时,十有八九还得向IBM购买。这样,它每谈下一个合同,就可以坐地收钱了。因此,虽然IBMPC在外面的反应很好,在公司内部反应却冷淡。IBMPC第一年的营业额大约是两亿美元,只相当于IBM当时营业额的1%左右,而利润还不如谈下一个大合同。要知道,卖掉十万台PC可比谈一个大型机合同费劲儿多了。因此,IBM不可能把PC事业上升到公司的战略高度来考虑。

思科公司现在面临同样的问题。即使它占据了全部路由器市场,它也很难使公司在成长一倍。而且,由于反摩尔定理的作用,它的营业额并不能因为多买了一些设备而常比例的提升。因此,除非它能开拓出新的市场,否则会成为下一个朗讯。要摆脱诺威格定理的宿命,就必须找到和原有市场等规模甚至是更大的新市场。在信息时代,微软向全世界证明了计算机软件可以独立于计算机硬件系统成为一个赚钱的行业。同时(在企业级市场上)证明这一点的,就是甲骨文公司。在甲骨文和微软以前,计算机软件必须随着计算机硬件一起出售,无论是大型机公司IBM,还是小型机公司DEC和惠普都是如此。而IBM公司的商业模式以前是,今天仍然是硬件、软件加服务的捆绑销售。过去要想用IBM的系统,必须买IBM的硬件,外加每年百分之十左右的高额服务费,它的软件不单卖。甲骨文公司尝试了一种新的商业模式,并很快获得成功。这种商业模式今天说起来简单得不能再简单了,就是一次性卖软件的使用权,而这在当时是对IBM商业模式颠覆性的革命。这样用户不再需要每年向IBM等公司缴纳高额的服务费了。甲骨文公司看中了当时市场最大的数据库软件,开发出和IBM相抗衡的SQL数据库系统,很快靠“卖软件”的方式占领了市场,并且仅仅依靠数据库系统一种应用软件就成为了世界上第二大软件公司。后来就连IBM也学着甲骨文卖软件了。甲骨文成功后,硅谷很多人纷纷效仿办起了各种各样的软件公司,包括很成功的做Photoshop的Adobe和财务软件TurboTax的Intuit(Google的邻居)。虽然很多基于PC的应用软件的公司都不断的被微软挤垮,但是总是不断有新的冒出来并且成长壮大。而企业级的软件公司由于和微软的冲突较少,更容易生存下来。摩尔定理主导着IT行业的发展。首先,为了能使摩尔定理成立,IT公司必须在比较短的时间内完成下一代产品的开发。这就要求,IT公司在研发上必须投入大量的资金,这使得每个产品的市场不会有太多的竞争者。在美国,主要IT市场大都只有一大一小两个主要竞争者。比如,在计算机处理器芯片方面,只有英特尔和AMD;在高端系统和服务方面,只有IBM和太阳;在个人电脑方面,是惠普和戴尔(戴尔这个有点奇怪,它的研发投入大么?)。其次,由于有了强有力的硬件支持,以前想都不敢想的应用会不断涌现。比如,二十年前,将高清晰度电影(1920x1080分辨率)数字化的计算量连IBM的大型机也无法胜任;现在,一台笔记本大小的Sony游戏机就可以做到。这就为一些新兴公司的诞生创造了条件。比如,在十年前,不会有人去想办一个YouTube这样的公司,因为那时候网络的速度无法满足在网上看录像的要求;现在YouTube已经融入了老百姓的生活。同样,现在的研发必须针对多年后的市场。我们不妨往后看十年,如果我现在提出十年后每家上网的速度将提高一千倍,也许有人觉得我疯了。事实上,这是一个完全能够达到的目标。如果做到了这一点,我们每个家庭可以同时点播三部高清晰度、环绕立体声的电影,在三个不同的电视机上收看。还可以随时快进和跳跃到下一章节,在任何时候停下来后,下次可以接着看。在看三部电影的同时,我们可以把自己的照片、录像和文件等信息存到一个在线的服务器上,从家里访问起来就如同存在自己本机上一样快。这并不是我自己杜撰出来的幻想,而是思科(Cisco)和微软等公司实施的IPTV的计划。再次,现有的IT公司必须有办法消除摩尔定理带来的不利因素,即每十八个月价格降一半。这一点,我们在接下来的两节中在讨论。英特尔经过十年努力终于打赢了对精简指令集的处理器之战。需要强调的是,英特尔不是靠技术,而是靠市场打赢的此战。英特尔的表现在很多地方很值得圈点。首先,英特尔坚持自己系列产品的兼容性,即保证以往的软件程序肯定能在新的处理器上运行。这样时间一长,用户便积累了很多在英特尔处理器上运行的软件。每次处理器升级,用户原来的软件都能使,非常方便。因此大家就不愿意轻易更换其它厂家的处理器,即使那些处理器更快。而其它处理器生产厂家这点做的都没有英特尔好,它们常常每过几年就重起炉灶,害得用户以前很多软件不能用了,必须花钱买新的。时间一长,用户就换烦了。第二,英特尔利用规模经济的优势,大强度投入研发,让业界普遍看衰的复杂指令集处理器一代代更新。在九十年代初,英特尔的x86系列和精简指令集的处理器相比在实数运算上要略逊一筹。但是,英特尔十几年来坚持不懈地努力,后来居上,而其它厂商因为各自市场不够大,每一个单独的处理器芯片的投入远远不如英特尔,因此反倒落在了后面。与其说英特尔战胜其它厂商,不如说它把竞争对手熬死了。第三,英特尔并没有拒绝新技术,它也曾经研制出两个不错的精简指令的处理器,只是看到它们前途不好时,立即停掉了它们。第四,英特尔运气很好,在精简指令处理器阵营中,群龙无首。这一战,看似英特尔单挑诸多处理器领域的老大。但是,这几家做精简指令处理器的公司因为彼此在工作站方面是竞争对手,自然不会用对手的产品,而且各自为战,互相拆台打价格战,最后,太阳公司和IBM倒是把其他几家工作站公司全收拾了,但自己也无力和英特尔竞争了,现在这两家自己也用上了英特尔的芯片。本来,摩托罗拉最有可能一统精简指令处理器的天下和英特尔分庭抗礼,因为它本身不做工作站,而各个工作站厂商原本都是用它的68000系列处理器,但是摩托罗拉自己不争气。原因我们前面已经分析过了。

如果看一看IBM这五年来的业绩,你会发现IBM的年收入五年来只涨了13%(从810亿到910亿),而利润却涨了4倍(从二十三亿到九十五亿)。原因是,IBM不断地淘汰不挣钱或者挣钱少的部门,扩充利润高的部门。2002年,IBM将效益不好的硬盘部门以三十亿美元的价格卖给了日本的日立公司。2004年底,IBM将它的笔记本电脑部门以十七亿五千万的价格卖给了中国的联想公司。其中,十二亿五千万是现金交易(由联想付给IBM),另外五个亿是联想以19%的股权交换。也就是说,在当时,IBM认为联想公司值二十六亿美元。再以前,IBM也类似地出售过一些部门。大家也许会问,既然思科这种办法证明有效,为什么别的公司学不来。当然这一方面因为并非所有公司的领袖都有思科CEO钱伯斯(JohnChambers)的胸怀和远见卓识,更重要的是思科的基因使然。思科自己的创建就是用到了两个创始人的职务发明。斯坦福大学当时虽然很想独占“多协议路由器”的发明,但是最终很开明地和两个发明人共享了这项技术。当然思科上市后,波萨克和勒纳为斯坦福捐了很多钱,除此以外斯坦福还拥有很多思科的股票,因此斯坦福和波萨克和勒纳通过思科的到了双赢。正是如此,思科能做到宽容员工用自己职务发明开办公司。另外,思科员工的发明,一般很难单独成为一种产品,而必须应用到现有网络通信系统或设备中,因此它们最好的出路就是卖给思科。所以,思科倒是不怕这些小公司将来反了天。1967年,摩托罗拉生产出美国第一台全晶体管彩色电视机—以前的彩电或多或少还有些电子管。这件事对摩托罗拉影响很大,以前摩托罗拉虽然在技术上领先于世界,但是产品除了汽车里的收音机都不是民用的。彩色显像管的发明,标志着摩托罗拉有能力进入了民用市场并且将业务的重点转向民用。但遗憾的是,摩托罗拉在家电市场初期的尝试不很成功,到1974年,它不得不将彩电业务卖给了日本的松下公司。今天,很少有人知道摩托罗拉对彩电工业的贡献。从技术角度看,铱星移动通信系统是非常成功的。这是真正的科技精品。我常常想,我们这些被称为高科技公司的互联网公司做到的东西和铱星系统相比,简直就像是玩具。铱星系统在研发中,有许多重大的技术发明。应该说整个铱星计划从确立、运筹和实施都是非常成功的。但是,在商业上,从投资的角度讲,它却是个彻头彻尾的失败。这个项目投资高达五六十亿美元,每年的维护费又是几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外,铱星公司还举借债三十亿美元的债务,每月光是利息就达几千万。为了支付高额的费用,铱星公司只能将手机的价钱订在五千美元一付,每分钟的通话费定在每分钟三美元。这样,铱星公司的用户群就大大减小。直到去年,它才有二十万用户,还不及苹果iPhone一个月发展的用户多。

互联网对朗讯的冲击也是同样的。在互联网时代,世界上对数据交换设备的需求渐渐超过对语音交换设备的需求。前者是新兴公司思科(Cisco)的长项,而后者才是朗讯的强项。思科战胜朗讯,又成为一股不可阻挡的潮流。同一个市场在不同的公司眼里是完全不同的东西。个人微机在苹果公司的眼里和在微软的眼里完全不同。严格地讲,苹果其实不能算是一个计算机公司,而是一个注重创新的消费电子公司。在苹果眼中,计算机不过是新的电子产品的一种,当然苹果要把它做得越新、越酷越好。在这个前提下,苹果公司为工程师创造一个宽松的环境来鼓励创新,其产品经理重视产品的品位。这些都是苹果基因中好的部分。当然,任何事情都是两方面的,过于宽松的环境可能造成许多无谓的探索,做了很多对用户没有帮助的事。只注重产品的时尚,可能忽略用户的基本需求。一个典型的例子就是苹果的一键鼠标,虽然很酷,但是毕竟没有微软的两键/三键鼠标好用。上个世纪八十年代,当麦金托什已经做得非常好、领先运行微软DOS的IBM-PC机整整一代时,乔布斯领导下的苹果仍然还在想方设法地在上面加功能,最后把当初世界上最好的PC机麦金托什搞得越来越封闭,使得它在和微软的竞争中差点死掉。而盖茨对PC机的理解和苹果完全不同,在他看来计算机是一种改变人们生活的工具,并且把“让计算机普及到每一个家庭”作为自己的使命,所以微软关心的是如何让产品改变人们生活。对微软来讲,功能比时尚更重要,因此它开发Windows的过程是一个严格的自顶向下的过程。一个大的团队负责一组菜单里的功能,里面每一个小的团队负责其中一个功能。在这种严格的分工下,人的创新就受到限制,但是却保证了产品朴实无华、能按时开发出来,能满足用户的需求。6165金沙总站思科的舵手钱伯斯很早就未雨绸缪了。思科大强度投入VoIP(VoiceonIP),即用互联网打电话的业务,包括收购了这个领域颇有名气的Linksys公司。同时,思科进军存储设备和服务业务,并且也收购了一些相应的公司,为它的VoIP战略做策应。以前,在电话时代,世界上的信息通信主要依靠电话线,每个人或者家庭在那个时代的标识符就是电话号码。当然这些电话线不是乱七八糟搅在一起的,而是通过交换机连接的。到了互联网时代,更多的信息是通过互联网传播的,正如像在前面语音通信和数据通信量对比图中所反映的那样。这时,每个人和家庭的表示是IP地址,当然,网络路由器代替了原来程控交换机的地位。思科也代替了朗讯的地位。事实上,由于现在互联网的带宽远远超过了过去电话网络的带宽,因此,通过互联网传递语音完全有可能。这样世界上就不需要传统的电话网了,一切可以通过互联网进行。思科公司自己已经使用IP电话多年来,但是在全世界普及还需要时间。同时,有一些技术问题要解决,比如电话通过互联网上传播的延时问题,虽然这个问题随着网络速度越来越快而变得不是很明显。Skype公司已经提供了全球的免费通过互联网的电话服务,但是和思科要做的真正的取代传统电话的IP电话还有很大差距。Skype为了保证一个电话语音数据包能及时地传递到对方,它会将该包复制多份通过互联网上的多条线路进行传送,这种霸道的做法效率其实非常低,比传统电话的传输效率还低得多。只是Skype滥用了互联网免费这样点,实际上是让铺设互联网的电信公司变相为它买单。

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